cultuur

Bovenstaande afbeeldingen zijn gebaseerd op het concurrerende waardenmodel van Robert Quinn. Het model gaat er van uit dat een organisatie effectiever is naarmate er meer balans zit over de vier kwadranten, waarbij er een creatieve en gezonde spanning dient te zitten tussen Innovatie, Resultaat, Structuur en Mens. Organisaties zitten echter vaak vast in 1 of 2 dominante kwadranten en hebben weinig oog voor het complete beeld. Dit heeft gevolgen voor het succes van de onderneming, zeker op termijn.

Klik hier voor meer informatie over het Quinn model.

Neem nu de ‘oude’ cultuur binnen Blokker zoals geschetst in bovenstaande linker afbeelding. Een gesloten bedrijf, sterk intern gericht en weinig naar buiten tredend. Het is duidelijk wie de baas is, Meneer J(aap), begaan met het personeel maar duldt geen tegenspraak. Het loyale personeel durft weinig initiatief te nemen. Bij beslissingen werd al snel naar boven gekeken wat Meneer J ervan vond, waardoor het ‘stroperige’ bedrijf op belangrijke punten stilstond.

Blokker was in de vorige eeuw blijven hangen. Er waren geen centrale IT-systemen, geen degelijke financiële administratie, de winkelketens zijn eilanden en op centraal niveau was weinig geregeld. En er was een enorme achterstand in online verkoop. Jaap Blokker zag onvoldoende hoe de wereld om hem heen veranderde. Zijn nalatenschap was gebaseerd op het succes uit het verleden. Te lang heeft men gedacht dat met het aantrekken van de economie alles wel weer goed zou komen. Er was onvoldoende visie en strategie en wat er was zat vooral in het hoofd van Jaap. Medewerkers wisten niet waar de organisatie naar toe ging, laat staan hoe zij waarde konden toevoegen aan het bedrijf.

Tijd voor een (nieuwe) koers

Tijd voor verandering! Het is één minuut voor twaalf, zo niet later! De snelle omschakeling van een sterk intern gerichte organisatie naar een extern gerichte organisatie met een specifieke focus op innovatie en ondernemerschap heeft prioriteit. Het bouwen van een nieuw en sterk imago (nieuwe reclame campagne), meer zakelijkheid, investering in online verkoop, meer commerciële gerichtheid en bovenal nieuwe mensen op sleutelposities die deze cruciale verandering naar meer innovatie en ondernemerschap anno 2016 kunnen sturen. Hiervoor is een andere cultuur nodig met meer balans over de vier dimensies. Een informele cultuur die zich onder meer kenmerkt door vernieuwing, samenwerking en het nemen van initiatief.

De hoofdpersonen en hun leiderschapsstijlen

In onderstaande afbeeldingen zijn op basis van het artikel de ingeschatte leiderschapsstijlen van vier van de hoofdpersonen weergegeven:

Cultuurverandering is moeilijk te sturen, vooral als deze zo diepgeworteld zit als bij Blokker. Mensen op sleutelposities die de huidige cultuur in stand houden wat zijn weerslag heeft op het totale bedrijf” “Jaap Blokker wás Blokker”. Hij vond het lastig de controle los te laten en onderkende onvoldoende dat er ingrijpende veranderingen nodig waren met als gevolg dat de organisatie langzaam stierf.

Het individuele profiel van Ab Blokker lijkt op dat van zijn broer Jaap, weliswaar met andere accenten. In zekere zin vulden ze elkaar aan. Hun onderlinge relatie was niet al te best, maar hadden als broers een modus gevonden om daarmee om te gaan.

Er hebben zich in de loop van de tijd binnen Blokker bepaalde patronen ontwikkeld en verankerd en de cruciale vraag is hoe deze te doorbreken?

Effectiviteit bij Blokker

De effectiviteit van de organisatie begint bij de effectiviteit van de leiding. De leiding dient in dit soort situaties in staat te zijn boven de eigen managementopvattingen uit te stijgen, en dat is tot op heden (nog) niet gelukt.

Met de aanstelling van zijn neef Roland Palmer door Jaap Blokker is een eerste stap gezet naar een meer innovatief en ondernemend bedrijf. Het is hem uiteindelijk niet gelukt het tij te keren. Met de komst van Casper Meijer begin 2016 is de lijn van Palmer voortgezet. Een sterke focus van deze bestuursvoorzitter op vernieuwing en gerichtheid op de externe omgeving. Dit is in lijn met het dominante veranderdomein zoals aan het begin van dit artikel aan de de rechterkant afgebeeld. Hoewel dit enigszins ten koste zal gaan de cultuurdomeinen Mens en Structuur, heeft dit op dit moment wel topprioriteit om de continuïteit van het bedrijf veilig te stellen.

Verantwoording | Disclaimer
Belangrijk te vermelden dat bovenstaande analyse en afbeeldingen uitsluitend gebaseerd zijn op het NRC artikel. In een dergelijke situatie hanteren wij normaliter globaal als aanpak een cultuuranalyse (huidig en gewenst) en een analyse van individuele profielen. De gewenste cultuuranalyse wordt vervolgens getoetst aan markt- en economische ontwikkelingen, belangrijke trends in de branche etc. Vervolgens wordt het dominante Veranderdomein vastgesteld als koers voor het bedrijf en medewerkers.

Deze aanpak is bij Blokker niet gehanteerd, waardoor uit bovenstaande analyse geen conclusies kunnen worden getrokken.

Reacties op het artikel zijn van harte welkom! En als u het artikel interessant heeft gevonden, dan stel ik het op prijs als u dit wilt ‘liken’ of ‘delen’!

Wilt u vrijblijvend meer informatie over wat wij voor u kunnen betekenen? Kijk dan verder op onze website of klik op onderstaande button.