Het model combineert vier belangrijke managementstromingen uit de vorige eeuw: het human relations model, het open systeem model, het intern proces model en het rationeel doel model. De relaties tussen deze modellen worden op twee dimensies weergegeven. In onderstaand figuur loopt de verticale as van flexibiliteit en vrijheid van handelen tot stabiliteit en beheersbaarheid aan de onderkant. De horizontale as loopt van interne beheersbaarheid en integratie aan de linkerkant tot nadruk op de externe positionering en differentiatie aan de rechterkant.

Ieder model kan worden gezien als het tegenovergestelde van een ander model. In het human relations model, gedefinieerd door flexibiliteit en interne gerichtheid, worden mensen gewaardeerd omdat ze mensen zijn. In het rationeel doel model, gedefinieerd door externe gerichtheid en beheersbaarheid, worden mensen alleen gewaardeerd omdat ze in belangrijke mate bijdragen aan het doel. Het open systeem model, gedefinieerd door flexibiliteit en externe gerichtheid, heeft te maken met aanpassing aan de voortdurende veranderingen van de omgeving, terwijl het intern proces model gericht is op het handhaven van stabiliteit en continuïteit binnen het systeem.

Deze modellen lijken elkaar in eerste instantie tegen te spreken. Doordat we meer waarde toekennen aan één pool, zien we de tegenpool vaak als minder belangrijk of waardevol. Door te blijven hangen in een bepaalde dominante managementstijl of cultuur boet een organisatie aan effectiviteit in.

Echter, alle kwadranten zijn in een bepaalde mate aanwezig. Door het in kaart brengen en bewust te zijn van de (gewenste) onderlinge verhoudingen en de waarde hiervan te schatten, kan op effectieve wijze richting worden gegeven aan het veranderingsproces

De omgeving om ons heen verandert in razend snel tempo. Dit brengt het risico met zich mee dat de organisatiecultuur van gisteren het succes van de organisatie van nu eerder belemmert dan bevordert, waardoor men nauwelijks kan hopen op een blijvende verbetering van de resultaten die de organisatie heeft weten te behalen. Het cultuurmodel helpt managers en organisaties zich aan te passen aan deze veranderingen. Het niet aanpassen van de cultuur kan gewenste organisatorische veranderingen in de weg staan. Het model biedt een handvat om fundamentele veranderingen te ondersteunen en aan te vullen.

In het figuur zijn tevens de vier cultuurprofielen opgenomen. Deze zijn:

• Familiecultuur
• Adhocratiecultuur
• Hierarchische cultuur
• Marktcultuur

De vier profielen kunnen als volgt worden getypeerd.

De familiecultuur
Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders, of de hoofden van organisaties, worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de langetermijnvoordelen van Human Resource ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus.

De adhocratiecultuur
Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico’s. De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is inzet voor experimenten en innovaties. De nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten. Hierin voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.

De hiërarchische cultuur
Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots op dat ze goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het cruciaalst. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid.

De marktcultuur
Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk. De organisatorische stijl is er een van niets ontziende competitie.

Naast deze vier cultuurprofielen kunnen zes subkenmerken worden onderscheiden. Deze subkenmerken zijn:

• Dominante kenmerken
• De leiding van de organisatie
• Personeelsmanagement
• Het bindmiddel van de organisatie
• Strategische accenten
• Succescriteria

Congruentie van deze zes subkenmerken bevorderen succesvolle organisaties. Discongruentie kan wijzen op:

• een gebrek aan gemeenschappelijke richting;
• het feit dat de cultuur onduidelijk is;
• dat de complexiteit van de omgeving vereist dat in de verschillende delen van de organisatie op andere aspecten de nadruk dient te worden gelegd.

In onderstaande video kunt u zien hoe het Quinn model is vertaald naar het online testmateriaal van onze partner Online Talent Manager.